Mi experiencia profesional tiene dos elementos claves: mundo contable-financiero y ámbito internacional.

He trabajado en el Grupo Industrial Teka en una gran variedad de posiciones, empezando como administrativo en el Departamento Controller y acabando como Director de Auditoría Interna del Grupo. Cada puesto me ha dado una perspectiva, unos conocimientos y unos «challenges» particulares.

Mis primeros años fueron de trabajo de base. Tenía los conocimientos teóricos y las ganas de un recién licenciado en Empresariales, y en estos inicios aprendí muchas cosas. La primera, el rigor en el trabajo. En mi departamento recibíamos información financiera de las empresas del Grupo en todo el mundo y hacíamos la consolidación contable. Esto implicaba la anulación de saldos entre empresas intercompany, ajustes de consolidación, cálculo de Fondo de Comercio o Reserva de Consolidación. Aprendí la importancia de que todo cuadrara al milímetro, que era compatible con la comprensión de las peculiaridades contables de cada país.

Tuve la suerte de estar un año de comisión de servicios en una fábrica de barriles de acero inoxidable que el Grupo tiene en Granada. Ese fue mi primer contacto real con una implantación de un ERP en una empresa. En este caso se hizo necesario poner la contabilidad al día, recurriendo a jornadas maratonianas y numerosas conciliaciones. Lo pasé bien con mis colegas granaínos y realmente aprendí mucho.

Mi siguiente etapa fue en el Departamento de Contabilidad de la empresa matriz. Participaba en la elaboración de los asientos contables de cobros de exportaciones, pero mi labor estuvo fundamentalmente enfocada al cobro de deudas de clientes extranjeros. Muy interesante. En aquellos años (1998-2000) no se estilaba tanto el correo electrónico y la mayoría de contactos eran por fax, carta o teléfono. Esto hacía las gestiones de recobro en otros continentes más farragosas, pero con tenacidad pudimos hacer grandes avances. Aparte de mejorar el cobro, hicimos algo aún mejor: establecer un sistema de aprobación de pedidos y de envíos para atajar los posibles problemas antes de que pudieran producirse. Conjugando los distintos medios que teníamos para asegurar el cobro (compañía de seguro, formas de pago con carta de crédito, experiencia previa con el cliente) de la manera más flexible posible, logramos un sistema eficaz de venta en el exterior asegurando el cobro.

En el año 2000 estaba «en el momento adecuado en el sitio adecuado». La empresa necesitaba alguien de confianza para ser el director financiero de nuestra filial en Inglaterra y me ofrecieron el puesto. Acepté encantado y así comenzaron cuatro de los años más bonitos de mi carrera …

Fueron años muy duros e intensos, pero en los que disfruté mucho, aprendí aún más, y colaboré a que la empresa pasara de tener importantes pérdidas a alcanzar beneficios durante tres años consecutivos. Realmente dimos la vuelta a la situación con un incremento de ventas, cuidando al milímetro la evolución del margen bruto de cada producto y reduciendo no sólo costes, sino también el capital circulante, para poder pagar a nuestros proveedores con puntualidad. Luchábamos para que la Logística y el Servicio Técnico funcionaran como un reloj y así obtener la fidelidad de nuestros clientes. Aparte de ser el responsable de que la contabilidad estuviera en todo momento 100% clara y transparente para nuestra empresa matriz en España, en este tiempo me metí de lleno en la organización de las importaciones de nuestros productos. Fue muy interesante tratar todos los temas logísticos con las distintas fábricas europeas y con las diversas compañías de transporte. A pocos campos como este se aplica mejor el dicho de que más vale prevenir que lamentar. Cuando se planifican los pedidos con precisión y con atención al detalle, recabando todos los datos necesarios y maximizando la información que nos suministra el ERP, todo se vuelve sencillo y se reducen al mínimo los problemas.

Me impresionó, y desde entonces envidio, la actitud de mis colegas ingleses ante el trabajo. Exigen de su trabajo no sólo que les dé un salario, sino realizarse y aprender con lo que hacen. Tienen una actitud muy positiva de continua mejora que siempre he tratado de imitar.

A mi vuelta España comencé otra etapa fascinante como Controller Comercial Internacional del Grupo. Aprovechando mi experiencia previa como director financiero en el extranjero,  revisaba mensualmente las cuentas de resultados y los balances de nuestras filiales comerciales en todo el mundo. Durante los primeros años tuve una variedad de tareas: desde implantar en el Grupo un sistema de información periódica a la central, de ventas e inventario por referencia individual, hasta labor de apoyo a filiales que comenzaban su andadura, para que trabajaran y reportaran la información financiera con los criterios contables del Grupo, básicamente siguiendo las normas internacionales IFRS.

Pusimos en marcha un reporting mensual con el fin de controlar la gestión del capital circulante, midiendo mensualmente las rotaciones de stock y cobro de clientes para compararlas con el objetivo asignado a cada país.

También mensualmente analizaba la cuenta de resultados con el presupuesto para identificar (y poner los medios para rectificar) las desviaciones.

El trabajo a distancia, haciéndolo con orden, era efectivo, pero muchas veces se hacía necesario una visita a la filial para ver temas con mayor profundidad. Durante esta etapa de Controller visité más de 20 filiales extranjeras. Fue muy bonito trabajar con gentes de culturas tan variadas e ir descubriendo las peculiaridades del mundo de negocios de cada país. Dependiendo la cuestión a tratar, los viajes duraban desde unos pocos días hasta semanas o meses. En alguna ocasión se trataba de poner en práctica procedimientos de trabajo adecuados para una buena gestión del stock o los clientes, en otras ver al detalle la verosimilitud del stock en el sistema y asegurarnos con un inventario físico de la coincidencia con la realidad. En alguna ocasión, analizar alguna partida de gasto contable.

Cuando en 2013 el Grupo vio la necesidad de nombrar un Director para el recién creado departamento de Auditoría Interna, me dieron la oportunidad a mí. Esto implicó una variedad de misiones de mucha responsabilidad. Desde dirigir in situ durante un mes el cierre de una de nuestras filiales europeas hasta el análisis contable en profundidad de la evolución de dos de nuestras fábricas europeas. En una de ellas elaboré un informe detallado que tuvo como consecuencia un cambio radical en la dirección de la empresa. Fue lo que podríamos llamar «una experiencia interesante». Cuando presenté la información al auditor local, me dijo: «deberías escribir un libro sobre esto». Quizás más adelante …

En los últimos años he dado el paso de establecerme como Consultor independiente. Aporto mis conocimientos a empresas que aprecian una visión objetiva de cómo hacen las cosas y qué pueden cambiar para mejorar su organización y sus resultados. Creo que así como nuestros coches pasan la ITV, toda empresa debiera pasar su «ITV»particular en sus procesos administrativos y financieros. pues es la forma de descubrir fallos que la vorágine diaria hacen que pasen ocultos o inatendidos. Una ayuda externa ayuda mucho abrir nuevos horizontes: fijarse objetivos que sean a la vez ambiciosos y realistas, prever y evitar los problemas (más que resolverlos), y lograr los mejores resultados de la manera más sencilla y eficiente posible.